Liderazgo y conflictos. Cómo superarlos con más relaciones interpersonales.

Liderazgo y conflictos.

Por José Luis Zunni y Eduardo Rebollada Casado.

Blog de EEN.

El conflicto, como hecho, es inherente a los procesos de liderazgo, se trate o no de evitarlos. No es cuestión ni de gustos ni de preferencias. Es parte de la esencia de lo que el liderazgo debe afrontar.

Cualquiera que quiera liderar y tenga las aptitudes mínimas necesarias para hacerlo no podrá decir que “su liderazgo no generará conflictos” porque, como diría un jurista, esta afirmación sería nula de nulidad absoluta.

De la doctrina imperante en la materia, nos parecen acertadas dos definiciones:

“Cuando al menos existen dos grupos independientes que perciben cierta incompatibilidad entre ellos, pero tienen que interactuar de una u otra manera” (Putnam y Poole, 1987).
“El proceso en el que una de las partes percibe que sus intereses son opuestos o están siendo negativamente afectados por la otra parte” (Wall y Callister, 1995).

“Bajemos al ruedo” o cómo funciona esto en la práctica

Son muchos los directivos que aún siguen pensando que darse una vuelta por la oficina para hablar con su gente es buena idea. Dicen que ayuda a mantener discusiones abiertas, facilitando a los que tienen responsabilidades de dirección y gente a cargo, aprender más acerca de los desafíos que a diario se tiene que enfrentar el personal. También afirman que así conocen mejor a su gente.

Se ha sostenido durante mucho tiempo este principio, aunque también hemos aprendido que cuando estamos haciendo “la caminata diaria” por las instalaciones, también es una forma de comunicar un mensaje directo a la gente o que ésta se pregunte: ¿es que no tiene otra cosa que hacer? Porque esa es la percepción que muchos puedan tener aunque no se ajuste a la realidad.

Por tanto, habría que ver si existen otros métodos mejores para que los directivos puedan extraer conclusiones sobre las personas en relación al trabajo, al mismo tiempo que la voluntad de conocerlos mejor puede ir también por otros derroteros. Digamos que evitan conflictos.

A lo largo de años de ejercicio de liderazgo pueden cometerse cientos de errores respecto a la relación con la gente, pero seguramente uno que salta a la vista es cómo a veces (en algunos casos siempre) se entra en la dinámica de evitar construir relaciones interpersonales entre dirección y personal.

Y los que lamentablemente siguen practicando este tipo de gestión de RRHH, lo que sí es cosa segura es que están encendiendo la mecha de un conflicto que antes o después les estallará en las manos, sencillamente por no haberse preocupado por las cosas diarias, pequeñas y personales. Cuidado, que en materia de relaciones humanas, lo pequeño puede ser finalmente devastador.

No debe haber excusas para establecer relaciones interpersonales

La excusa para evitar el contacto humano (en cuanto a establecer buenas relaciones interpersonales) siempre es la misma: los tiempos son demasiados duros y hay mucho trabajo y preocupaciones para dedicarle tiempo a comprender qué es lo que está pasando en la vida de la gente.

En cambio, siempre surge ese líder que se preocupa en saber cuáles son sus sentimientos, cómo están desarrollando su carrera, pero que en cambio son cuestiones secundarias para muchos directivos frente a lo que sí consideran importante: realizar un control sobre el desempeño del equipo al que pertenece y si se tiene un nivel de satisfacción con la persona y el resto de miembros en función de los resultados obtenidos.

A pesar de que hemos venido defendiendo durante dos años en este Blog el imparable proceso de humanización que viene transformando las organizaciones, aún hay un porcentaje más que considerable, especialmente en el sector PYMES, en el que son muchos los directivos que mantienen ese principio tan denostado por Ortega y Gasset de que nunca puede sostenerse si se tiene un mínimo de respeto por la dignidad humana, el principio de que “el fin justifica los medios” y debe ser desterrado en la gestión de RRHH.

Pues bien, les aseguramos que existe una tendencia, que es propia de la naturaleza humana, de que muchos directivos que no tienen la categoría de líder tratan a su gente como un medio para lograr un fin determinado.

Los líderes realmente efectivos no tienen prejuicios sobre si tienen que invertir tiempo en reunirse con su gente para comer, dejando un momento de lado el trabajo, al mismo tiempo que interesándose por situaciones personales que en ese momento están atravesando, por lo general, delicadas.

Cuando se da alguna de estas circunstancias (pueden ser decenas de situaciones personales distintas) por las que atraviesa una persona, aquellos directivos a los que le aflora ya un espíritu claro de liderazgo, puede que les faciliten las cosas (a esa persona u otra en situación personal adversa).

¿En qué consiste facilitar las cosas?

Es evidente que si la persona en cuestión lleva un tiempo siendo muy eficaz e imprescindible en la empresa, no estaría de más pasarle de departamento a fin de que consiga reducir un poco el estrés y también las horas de dedicación, porque está necesitando tiempo. Es como una devolución de ese “compromiso prestado” a la empresa de manera íntegra durante años. Es hora de que se cobre la factura. En la empresa privada ello suele ser muy práctico, pero en la empresa pública, demasiado encorsetada, al contrario, no resulta fácil promover a un directivo, razón por la cual el desencanto (y el rendimiento) disminuye.

Encuentros informales

Cuando se habla de encuentros informales con la gente, algunos opinan que no es bueno encontrarse con cualquiera de los miembros de su equipo fuera de la organización. La experiencia indica que a mayor capacidad de liderazgo menos autolimitaciones y cortapisas impuestas.

Los buenos líderes no se limitan a sí mismos su libertad. Por el contrario, les encanta dar esa libertad a los demás y en caso de que esa conversación o encuentro lo consideren necesario, dado que a lo mejor tienen que tratar un tema tan delicado como la crisis en un equipo y cambios que hay que realizar, también les gusta transmitir esa sensación de total familiaridad y wellbeing.

Construir lazos de intimidad y confianza

Estas situaciones ayudan a crear un lazo de intimidad que no tiene por qué ser negativo, sino que en definitiva se trata de que dos personas, una con poder de decisión y otra no, tengan ese sentimiento de pertenencia a un mismo “barco” (equipo) y que el “comandante” se está interesando por uno porque cree que es parte esencial del proyecto por el cual todos (en este caso ambos) vienen luchando.

Estas pequeñas demostraciones permiten dar pasos de gigante en materia de confianza recíproca, lo que redunda en un claro beneficio para la organización.

Hay maneras y maneras de gestionar, desde una empresa a una familia (los principios deberían ser los mismos), ya que en definitiva hay responsabilidades que cumplir, objetivos que alcanzar y tener cuidado con el equilibrio presupuestario para que las finanzas familiares no se vean comprometidas. Hasta aquí todo normal. Pero es que en muchas familias los integrantes han crecido y madurado con una obsesión impuesta por los padres de que hay que evitar a toda costa los conflictos.

Esto nos parece bien en materia de comportamiento escolar, de la relación con los vecinos y un largo etcétera que conforma la evolución de un niño o niña pasando por la adolescencia y llegando a su inicio de la etapa en que ya es considerado un adulto.

¿Puede esta evolución personal que todos tenemos “conspirar” en nuestra forma de liderar a la gente?

El líder efectivo no tiene limitaciones a la hora de sentarse a escuchar el problema, tratar de comprender primero para acotar después el conflicto surgido y sus consecuencias. Analiza los diferentes escenarios que se presentan a partir de que “explota” la crisis y tendrá la mano derecha e izquierda suficiente para hacer un coaching del empleado o grupo de personas (si se trata de un equipo) que se supone tienen en su mano la solución, porque están lidiando diariamente con problemas parecidos, aunque en este en particular se haya producido una reacción no prevista.

Muchas veces fallamos desde la dirección en darnos cuenta que algunos empleados que creemos van a poder gestionar ese conflicto, jamás en su vida podrán hacerlo. Algunos, en cambio, les encanta cuando surgen situaciones de conflicto, sean de tipo operativo en las relaciones externas de la empresa con clientes o cuestiones que se circunscriben a relaciones interpersonales y hay cuestiones de celos, poder delegado y otras cuestiones que están minando la integridad del equipo.

Lo que sí es seguro es que el líder efectivo, tiene la intuición para darse cuenta quién se enfrenta a un conflicto real (o quiénes) y cuáles de los conflictos son “fabricados” (promovidos) por esas eternas personalidades “díscolas” que hay que saber llevar (coordinar y supervisar) muy bien para mantenerlos neutralizados o, al menos, controlados.

Como ven liderazgo y conflicto no son valores antagónicos, por el contrario, son complementarios y conviven en las acciones diarias que un líder tiene que llevar a cabo. A mejor liderazgo no es que se eliminen los conflictos: ¡falso!

Lo que sí ocurre es que muchos de los conflictos que normalmente surgirían, quedan neutralizados con estas formas que hemos descrito de ejercer un liderazgo de proximidad y preocupación por la persona.

Lo decía el máximo responsable de Wal Mart: “Preocúpese solamente por los resultados y tendrá un conflicto; preocúpese primordialmente por su gente y entonces tendrá buenos resultados”.

admin 09/02/2014

Autores:

José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Eduardo Rebollada Casado es miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Autor y conferenciante. Consultor y analista de la realidad social, política y económica. Co-autor con José Luis Zunni de más de 100 artículos de Management y liderazgo

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Fuente: Blog de EEN – España, Escuela Europea de Negocios

Imagen: Conflict management

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